Redigerer Strømlinjeformet tenking (avsnitt)

== Oversikt ==
Strømlinjeformet tenking oppstod av å studere fremveksten av [[Toyota]] fra da de gikk konkurs i begynnelsen av 1950-årene til å bli dagens verdensdominerende globale aktører i 2000-årene.<ref>{{Cite journal|last=Holweg|first=Matthias|date=2007|title=The genealogy of lean production|url=http://doi.wiley.com/10.1016/j.jom.2006.04.001|journal=Journal of Operations Management|volume=25|issue=2|pages=420–437|doi=10.1016/j.jom.2006.04.001}}</ref> På hvert steg av selskapets utvidelse skapte Toyota beundring ettersom de tok nye markeder med produkter som ble sett på som lite attraktive og med systematisk lavere kostnader samtidig som de ikke fulgte noen av datidens vanlige ledelsesdiktater. Ved å studere selskapet fra innsiden viste det seg at selskapet hadde en unik gruppe eldre (''[[sensei]]'') og koordinatorer (fasilitatorer fra Japan) som var dedikert til å hjelpe lederne med å tenke annerledes. I motsetning til alle andre store selskaper fokuserte [[Toyota]] sin opplæring i de formative årene på å utvikle enkeltpersoners resonnerende evner i stedet for å presse dem til å utføre spesialist-designede systemer.

Disse ''sensei''-ene eller mesterne i strømlinjeformet tenking ville utfordre [[Linjeleder|linjelederne]] til å se annerledes på sine egne jobber ved å fokusere på:

# '''Arbeidsplassen''': Å gå og se på de faktiske arbeidsforholdene med egne øyne, akkurat nå, og finne ut fakta selv i stedet for å stole på rapporter og det man hører i styreromsmøter. Arbeidsplassen er også der virkelige mennesker skaper reell verdi, og å komme og se er et tegn på respekt og gir en mulighet til å oppfordre ansatte til å tilføre verdi gjennom deres idéer og initiativer utover den verdien de bare tilfører gjennom foreskrevet arbeid. Ledelsesrevolusjonen med strømlinjeformet tenking kan oppsummeres ved å beskrive jobber i form av: jobb = arbeid + [[kaizen]], hvor kaizen er japansk for "forbedring" og handler om kontinuerlig forbedring for alle ansatte.
# '''Verdi gjennom innebygd kvalitet''': Å forstå at kundetilfredshet er avgjørende og er innebygd i hvert trinn i virksomhetens prosesser, fra å bygge inn [[Ikke-funksjonelle krav|tilfredsstillende funksjoner]] (som trygghet) til å bygge inn riktig kvalitet i hvert produksjonstrinn. Innebygd kvalitet betyr å stoppe opp ved enhver tvilsom del og å trene seg selv og andre i ikke å videreføre mangelfullt arbeid, ikke å utføre mangelfullt arbeid og ikke akseptere mangelfullt arbeid ved å stoppe prosessen og reagere umiddelbart når ting går galt.
# '''Verdistrømmer gjennom forståelse av [[takttid]]''': Ved å beregne forholdet mellom åpen produksjonstid og gjennomsnittlig kundebehov kan man ha en tydelig forståelse av kapasiteten som trengs for å tilby en jevn flyt av produkter. Denne "takt-rytmen" (som kan være 1 minutt per bil, 2 måneder for programvareprosjekter eller 2 år for en ny bok) fører til at det skapes stabile verdistrømmer hvor stabile lag jobber med en stabil mengde produkter med stabilt utstyr i stedet for å optimalisere bruken av spesifikke maskiner eller prosesser. Takttids-tenking fører til helt andre kapasitetsresonnementer enn tradisjonell kostnadsberegning, og er nøkkelen til langt mer sparsommelige prosesser.
# '''Flyt gjennom reduksjon av partistørrelser''': Enhver tradisjonelle virksomhet innen produksjon eller tjenester er har et stort fokus på partier, og jobber ut ifra tanken om at når arbeidet først er satt opp på en viss måte bør man komme i gang og raskt produsere så mange produkter man kan for å holde enhetskostnadene nede. Strømlinjeformet tenking ser annerledes på dette ved at man prøver å optimalisere arbeidsflyten for å tilfredsstille reell etterspørsel akkurat nå, og ikke en imaginær etterspørsel neste måned. Ved å jobbe iherdig med å redusere tiden det tar å gjøre endringer og løse problemer er det mulig å nærme seg det strømlinjeformede idealet om flyt for det enkelte arbeidsstykket. På den måten reduserer man dramatisk de generelle kostnadene for virksomheten ved å eliminere behovet for lager, transport, systemer, bruk av underleverandører og så videre.
# '''Trekk for å visualisere takttid gjennom strømmen''': Å trekke arbeid fra oppstrøms på takttid gjennom visuelle presentasjoner som [[Kanbantavle|kanbantavler]] er en essensielle del som gjør det mulig for strømlinjeformede tenkere å visualisere avstanden mellom idealet og den faktiske arbeidsplassen ved ethvert tidspunkt. Trekk er det som skaper en kreativ anspenning på arbeidsplassen både ved å nærme seg idealet om produksjon av enkeltenheter og ved å fremheve et problem om gangen når de oppstår slik at komplekse situasjoner kan løses stykkesvis. Trekk er den grunnleggende teknikken som brukes til å "strømlinjeforme" et selskap, og stort sett kan man si at uten trekk er det ingen strømlinjeformet tenking.
# '''Søken etter perfeksjon gjennom kaizen''': I gamledager pleide sensei-er å lære bort at målet med strømlinjeformet tenking ikke var å bruke strømlinjeformede verktøy på enhver prosess, men å utvikle kaizen-ånden hos alle de enkelte ansatte. Perfeksjon oppnås ikke gjennom bedre, smartere systemer eller helter som løser ting alene, men gjennom en forpliktelse til å forbedre ting sammen trinnvis. Kaizen på japansk betyr bokstavelig talt "forandring til det bedre", og kaizen-ånden handler om å søke hundre stykk 1% forbedringer fra alle hver dag overalt i stedet for ett enkelt 100% sprang fremover. Kaizen-tankegangen er det som forankrer dyp strømlinjeformet tenking i folks sinn og som til slutt fører til fullstendig transformasjon. Utøvelse av [[kaizen]] sammen bygger selvtillit og den kollektive tilliten til at vi kan møte våre større utfordringer og løse våre problemer sammen.